雷軍和王興：為什麼他們能二次創業完成？ – 創業故事

中國人對於失敗自古以來是有些忌諱的。所謂成王敗寇，中國人的價值觀一直是崇拜追隨“完成者”，而對失敗唯恐避之不及。在這三十年的中國企業屆，無數企業家被狂歡的民眾和媒體捧上神壇，但一旦遇到問題也會很快無情的被質疑批評，大起而大伏。

1999年我第一次去美國矽谷，那是第一波網際網路最狂熱的年代。那個年代，全世界都把矽谷當做全球創新的聖地。但在矽谷，我聽到的關於矽谷完成最重要的一個詞是“對失敗的容忍”。矽谷特別鼓勵年輕人創業，因為在他們看來，年輕人創業是沒有什麼輸不起。最糟糕還可以回去找一份工作。至於風險投資，最奇妙的是他們會告訴你，他們會投失敗者。如果一個跑來找錢的創業者簡歷過於出色，人生都沒有遇到過失敗的話，風投多半會打退堂鼓。相反，對於那些有失敗經歷，但是能夠對失敗有深刻的回顧和思考，並讓風投認為已經學到 了的創業者則更受風投的歡迎。

回國以後我目睹了中國的第一波網際網路創業。在那個時候，網際網路在中國空白一片，風投更願意投已經有完成經歷的創業者。最簡單的就是那些有著美國名校資歷的中國留學生;當然絕大部分的時候他們的巨資是打了水漂的，而那些曾經認為的天之驕子大部分歸於沉寂，鮮有東山再起的經歷。當然有例外，雷軍成就了小米的神話，王興終於在美團項目上鐵樹開花，康敬偉帶領科通芯城成為了工業品電商市場中的阿里巴巴。他們都有過不那麼“完成”的經歷，但最後能二次三次折騰後終成正果，並不是瞎折騰，相反是在失敗經驗積累的基礎上，洞悉規律，積蓄資源，從而一發必中。

連續創業者王興

美團創始人王興這麼多年的網際網路創業生涯可用跌宕起伏四個字來表達。他做過多個SNS項目，經歷過校內的資金斷裂不得不售出，也經歷過飯否的無奈關閉，但最後依靠美團強勢完成。

2003年王興從美國特拉華大學中止學業，拉著好兄弟王慧文回國一起創業。不會寫程式就自學寫程式，連續做了好幾個項目，也連續失敗了好幾個項目。

當然後來他找了個好項目，校內網。我們都知道校內是翻版美國的Facebook。在當時國內已經有多家類似的SNS和校內競爭，如占座和5Q，但校內網做的風生水起，很快成為了市場佔有率第一的社交網站。但最後校內沒錢了，稚嫩的王興畢竟比不過老辣的陳一舟的融資能力。沒錢了，網站就支援不下去了。陳一舟以區區200萬美金把校內收購旗下，最終成就了中國Facebook的地位。然後陳一舟反手一融，就像軟銀以中國的Facebook的概念融了3.4億美金。這是王興第一個成名的項目，可惜最後成就了他人。

對王興來說，校內已經是在他折騰了多個不完成項目後的一個小小的完成。雖然沒能大成，但畢竟能賣的掉也不算失敗。一方面又了一些原始資金，據說收購校內的200萬美金，王興拿了800萬新台幣。另外一方面，培養鍛煉了團隊，深刻理解了網際網路市場。所以很快，王興的團隊就開始折騰新項目。飯否就是這樣一個階段下的產物。

飯否就是中國版的“twitter”，也就是今天流行的微博。2009年上半年，飯否的使用者數從年初的30萬左右，很快激增到了百萬。6月2日，飯否迎來了首個付費使用者惠普，獲得第一筆收入。而很多文化名人如陳丹青，艾未未，梁文道，連岳等一批文化名人的加入，讓飯否更加快速的增長。當然，飯否也開始被貼上了中國第一微博的標籤。

但不幸的是因為無力監管和控制飯否上的違反法律法規的內容，飯否在2009年的7月被有關部門關閉。對於內容管理，王興並不是不想控制，他甚至對飯否使用者說過一句話：不是飯否和諧你，就是飯否被和諧。可惜的是，從一開始，飯否既沒有經驗，也沒有能力去建立一套符合中國法規的內容管理和過濾系統。飯否一直在被關閉了505天後，才被獲准重開。而新浪微博早已藉著其在媒體和內容上的優勢一舉奠定中國第一大微博的地位。

飯否被關閉也連帶著王興另外一個項目海外被迫關閉。但這樣的打擊並沒有讓王興放棄。他終於藉著團購這一風潮強勢翻身。再次創業美團，經由多輪的融資和團購大戰。美團毫無疑義的成為中國第一的團購網站，至今已經超過50%的市場份額。

如果回顧王興的多次創業史，我們會發現一些很有趣的規律。

第一是所有的項目都是copy to China，都是把美國的概念拿到中國。王興和他的團隊緊緊跟著美國的網際網路風潮，這是王興團隊擅長的事情。既然擅長，就沒理由不做到極致。

第二是無論項目怎麼換，但核心骨幹卻沒有分離，比如和王興一起創業的王慧文。打磨成熟的團隊自然比臨時拉娘配要強的多，完成幾率也會高很多。

第三是經驗，使用者，技術，甚至人脈資源都是可以傳承的。比如做美團的時候，其實團隊對O2O並不是毫無經驗，在做校內的時候，王興的團隊就跟線下的眼鏡店合作過網際網路推廣。這些經驗對於做好美團是有相當大的說明的。再者，雖然飯否關閉了，但使用者的忠誠度還在。一旦王興重新開始做美團，初期的使用者積累速度就比競爭對手更快，耗費資源更少。

所以在創業中，項目可以失敗，但要注意積累資源，而不是很多創業者只知道燒錢，等燒完錢真的是一無所有，那又怎麼能東山再起呢?王興在多次創業中，善於積累和保留資源和經驗，最終成就了美團的完成。

三年成就小米神話的雷軍

雷軍做手機，顛覆了中華酷聯的國產手機格局。雷軍做電視，讓深圳的傳統電視品牌膽寒而心驚。雷軍三年給小米做了300億新台幣的銷售額，這是一個讓普通人根本無法想像的神話般的企業發展速度。但又有誰知道雷軍在成就小米的神話前又交了多少學費呢?

雷軍的第一次創業是他還在武漢大學生的時候，那時候雷軍和他的朋友四個人開了一家公司。沒有經驗，沒有資源，沒有客戶。公司做仿製漢卡，結果不久連技術也被人盜用。團隊吃飯都成了問題，但最麻煩的是四個人股份一樣，遇到問題到底聽誰的呢?雷軍最後提出散伙，這是他第一次失敗的創業經歷。

1996年，微軟進入中國市場，發佈了Office中文版。而當時金山是中國民資軟體的旗幟性企業，主打WPS。一夜之間，金山前有微軟，後有盜版。何去何從，如何抉擇?

27歲的雷軍做出一個悲壯的決定–堅持WPS。從此金山的詞霸、毒霸、遊戲，所有都是為了賺錢養活WPS團隊。

“98年騰訊創業，99年李彥巨集創辦百度，99年末阿里巴巴創業。金山堅持WPS，但卻錯過了整個網際網路。” 雷軍如是說，而金山後來所有的艱難痛苦，都跟這個決定密不可分。

2007年金山上市，雷軍以“身體原因”宣佈退休。

雷軍一直很內疚，因為堅持WPS那個決定是他自己10多年前做出來的。反覆思量後，雷軍意識到，他當年的那個決定叫做“不順勢”，順勢就應該做網際網路。可是當時輸了不服氣，要扳回來，所以才會做那個決定。

後來的故事大家都知道了，金山多年徘徊，而騰訊、百度、阿里巴巴等後來者，卻迅速崛起並終究成為了今天的BAT三座大山。雷軍終於領悟到人生應該順勢而為。

在金山雷軍還好沒有完全無收穫。他一手推動建立的卓越網，成為當時和當當齊頭並進的電子商務網站，並最終以7000萬美金被亞馬遜收購。

2011年，做了多年天使投資人的雷軍，也是年過40歲的雷軍復出創辦小米科技;震動江湖。

雷軍在小米三年的完成顛覆了所有人的認知。雷軍和董明珠的10億元賭局，更是讓傳統行業的董明珠認為雷軍輸定了，但實際上網際網路行業的很多人都認為董明珠贏面不大。這是兩種思維的交鋒。董明珠認為連店面和工廠都沒有的企業怎麼可能和格力相比?但用雷軍順勢而為的觀點來看：今天跟以往的區別是三年成為巨無霸公司。這是因為在今天社會專業分工已經很發達，誰作為整合者，能更快速的整合資源，誰就能短時間變成巨無霸公司。只要有人整合，就有機會快速擴張。雷軍干的無疑是一個整合者的角色，所以小米的成就是無以倫比的。

在我看來，雷軍的完成是因為他過去十多年經驗，資源，人脈積累的一個大爆發。金山在網際網路上的後知後覺讓他很希望能做點事情。卓越網給了他第一個完成的奠基石，多年的天使投資人經歷讓他比任何人都能在一個非常高的高度去理解網際網路行業發展和行業資源整合。所以一旦做小米，自然一發不可收拾。

從優創到科通芯城的康敬偉

跟之前兩個做網際網路B2C產品的企業家不同，康敬偉一直都在做B2B。他可能不如雷軍和王興那麼如雷貫耳，但實際上康敬偉出道的資歷卻一點不比雷軍晚。而且如果輪網際網路創業，他甚至比雷軍還要早。康敬偉是99年2000年中國第一批網際網路創業的企業家。

早在1995年，康敬偉就創辦了自己的企業-科通，科通公司當時是以硬體製造業為目的。比如當時的中興華為。科通公司是一個綜合性的設計整合商的角色(design house)，之所以說是綜合性，是因為一般的design House只設計，而科通也賣產品。科通公司05年上市，今天的科通芯城也是服務這個市場，只不過模式不一樣了，過去是做專案，做產品，做大客戶，今天用平台的模式來服務，過去是服務大客戶，今天主要來用平台來服務中小企業。

99年Internet第一波熱潮來了，伴隨著新浪上市，網際網路達到了最高潮。康敬偉被網際網路經濟徹底打動了，於是他和一些當時已經很有名的一些行業大牛合作，共同創立了優創(ViewTran)。優創當時的目的是線上多媒體交流。優創針對企業提供服務，甚至發明了可以發語音和圖像的多媒體email。2000年，優創從軟銀等最牛逼的投資人融了幾百萬美金。優創當時嘗試過很多產品，內含想嘗試做Streaming Media，還想過要買斷電影版權放到網上去。總之今天優酷愛奇藝想幹的事情當初優創都折騰過。可惜的是，當初的市場條件很不成熟，最終都沒完成。

優創在六年內商業模式換了20次，錢花的差不多了，但最終沒做起來。康敬偉03年就離開了自己創立的這家公司，讓管理層繼續管理。他離開的時候多少心有不甘，起起落落，天上地下他都經歷過。他自知優創失敗的最大錯誤就是老改自己的商業模式。一個完成的企業，商業模式的設定決定了這家公司中期發展的完成與否。比如究竟是賣產品還是賣服務，賣產品可以一次性收到很多錢，賣服務是細水長流，但開始對企業現金流壓力很大。另外當初他和管理層，對網際網路使用者和客戶這兩個概念理解不透。網際網路要求是有海量的免費使用者，然後在免費使用者中產生出少部分願意付增值服務的客戶。在這樣一個商業模型中，太少的使用者基數也不行，太小的客戶付費比例也不行。如何把握使用者和客戶之間的關係，如何把握時間點，把握平衡，這些在當初的優創因為沒有經驗，都有過血淋淋的教訓。

優創 03年又融了一輪資，但錢解決不了所有的問題。商業模式的不成熟和搖擺是致命傷。優創走向失敗的命運是不可避免的，但好在最後優創最後在流媒體的機頂盒應用上有個團隊，而在美國上市的科通公司正好需要這個技術團隊，所以最終優創賣給了科通。雖然優創的網際網路之路沒有走通，但康和康的團隊有著極強的網際網路情節。優創的失敗讓康在二次創業做科通芯城的時候，這三年基本沒有犯什麼錯誤，而是從一開始就按照網際網路的模式來設計商業模式，堅定按照一個方向突破。

科通芯城是身處在幾萬億的IC電子零組件市場，用網際網路來改造是非常不容易的事情。純粹好像淘寶，京東那樣用消費網際網路的模式來改造肯定不行，而是要既用網際網路，又能做好行業服務。如何用搬移網際網路和社交媒體來改造一個相對無趣的行業，從一開始就是康和康的團隊面臨的挑戰。這是為什麼一開始科通芯城努力的用社交媒體來宣傳自己，從而把科通打造成一個有趣的企業，獲得行業客戶的注意。

康敬偉意識到B2B生意，看上去是做公司生意，實際上是做人的生意。所以平台不是簡單兩方，而應該是平台、人、企業三方的關係。因為是人，所以就形成社區，科通第二步就是打造了一個IC零組件的專業人士社區。

當微信突然開始風靡，科通芯城意識到微信可以成為B2B行業的一個極大改善效率的利器。與張小龍私交較好的康敬偉，坐下來和小龍一碰撞，居然撞出了奇妙的火花。科通芯城依托微信開發了科通雲助手，即把平台交易的上下游和關聯的人都通過一個平台(通訊閘)聯繫起來。

三年的發展，科通芯城的平台B2B交易額很快就達到了幾十億新台幣;應該說康敬偉的IC零組件的網際網路平台夢已經初具雛形。但這並不是終點，康敬偉知道科通不能被動等待市場成熟，而是要更主動的介入到市場的培育過程。所以科通在2013年底推出了硬蛋大賽，徵集硬體創業專案，並希望通過扶持硬體創業來打造一個生態體系，這樣科通的主營業務才有更長遠的立足基礎。

世界變化的太快，而網際網路世界變化的每一天都足夠激動人心。當康敬偉意識到一旦方向走對，機遇是紛至沓來。硬體大賽組織的如火如荼，很快業界有人就提出，既然做硬體創業，從第一天就應該面向全球，而不是僅僅中國的創業者。中國鮮有定位全球的平台，如百度是中國的谷歌，人人是中國的facebook，但這一次，科通芯城要做全球的IC供應鏈平台公司。康敬偉的不斷總結，不斷學習，終於從優創失敗中走出，為科通芯城的完成奠定基礎。

總結

總結以上三位網際網路完成企業家能二次三次創業完成，他們都有一些共同的特性。

1. 堅定以“網際網路思維”為中心，堅信網際網路能改變世界，不斷探索，不斷學習，不斷成長。即使遇到一時的困難，也百折不撓，堅持到底。比如我們看到康敬偉從第一次創業失敗教訓中感知到必須把“賣產品”模式變成“賣服務”模式，另外在微信崛起的時候，極其敏感的跟微信結合，把微信變成了一個企業級的CRM工具。而雷軍則抓住了社交媒體和搬移網際網路的大趨勢，真正詮釋了粉絲經濟和按需製造。而王興對著SNS的堅信，幾次失敗後，終究把美團變成了業界第一的團購網站。

2. 以上的三個企業家完成，都有著豐富的商業實踐，能夠抓的住市場變化的大勢。王興的美團完成時的王興已經不是那個03年剛回國的愣頭青，而是有著豐富的經驗，甚至他線上下O2O的經驗也比一般的網際網路創業者豐富，這是因為在做校內的時候王興就跟線下的商家合作過。雷軍就不用說了，多年金山的高管經歷，做卓越網完成賣給亞馬遜，多年的天使投資人資歷更使得他對行業的洞察力超出一般人，這些都是他能做完成小米的基礎。康敬偉身處深圳，又在硬體製造業行業浸淫多年，遠比一般人更瞭解這個行業的生死時速，最後能借助搬移網際網路大勢讓科通芯城一舉成名。

項目可以失敗，但人生不能輕易言敗。善於在低谷積累資源，積蓄能量，然後順勢而為，待機而發，終究能完成。美國矽谷的無數完成創業者如此，中國亦然。這三位創業者的故事你讀懂了沒有?