好人，為什麼做不了好領導？ – 領導力

故事一： 苦口婆心李莉

李莉目前在一家外資公司的擔任銷售經理，她所在的公司要求銷售經理在週一和每個銷售進行一對一銷售進展會議。週一也是李莉身心疲憊的日子，別的銷售經理每一個周回顧會議只需要30分鐘，李莉卻要花費90分鐘，甚至更長時間。

當我問她“為什麼她花別人三倍的時間做同一件事”的時候，李莉回答道，她手下的每週銷售人員送出的客戶資料，要麼不按時，要麼填寫不完整，要麼輸入錯誤，因此在每次會議開始時，她至少要30分鐘和銷售人員確認每一筆銷售資料的準確性。接著才和他們回顧上周銷售計劃的執行情況，銷售人員原來計劃的事情有的沒做，李莉還要和他們分析為什麼沒做，這樣30分鐘又過去了。然後才能回到銷售進展會議的重點，至少要花30分鐘，最後還要再三提醒銷售“下週一定要按時準確送出銷售報表喲，說好的事情一定要做喲”。

員工滿口答應，下一次還是依然如故。本來只有幾個員工報表送出不及時和不準確，現在幾乎每個員工都是這樣。在團隊內定，李莉說話也越來越沒有威信了，有時只能靠“吼”來推動執行了。

李莉問，為什麼我苦口婆心，員工為什麼還不領情？為什麼他們每次的報表就不能一次做對？他們不能說到做到？

我回答，因為，你容許他們這麼做了。

李莉滿臉驚訝，沒有呀，我每次都有提醒他們的。

我說，雖然你這麼說了，但是當他們沒有做到你的管理要求時，你沒有及時停止他們的錯誤行為，而是和他們“一起”調整資料，你在做員工應該做的事情，你用你的行為向員工說明“我容許你不履行你應盡的職責”。

行勝於言，你的員工被鼓勵做錯誤的事情。那些原來做正確事情的員工，他們也開始“從善如流”，為了和其他同事一樣有更長時間和你一起開會，也開始不那麼認真了。

李莉如夢初醒，經由一段時間的推行，她和員工周會議葉只需要30分鐘，團隊士氣和業績也有了大幅提高。

領導者的一項重要職責是建立和實現管理標準,讓員工明白他在管理標準實現過程中的角色和職責,並不斷採取追蹤和強化標準執行的行動，最終協助員工勝任崗位要求和創造個人完成。

李莉這種看似苦口婆心的“好人”的管理者，很可能為了逃避自身應當承擔的管理責任，或是管理能力缺失帶來的信心不足和無助感。他們希望通過降低管理標準來討好員工，員工不會領情也不會從中獲益，管理者本身也要承擔著事倍功半的投入和管理威信下降的風險，長此以往將影響組織效率和執行力。

故事二：事必躬親楊凱

楊凱是深圳一家高科技公司的某個產品的研發總監，他是公司內定公認的好人，樂於助人，事必躬親。

楊凱是技術出身，雖然已經是研發總監，但是承擔著這個產品研發的主要工作。他盡最大可能參與到每個研發細節，好多個晚上，部門內所有員工都走了，剩下楊凱一個人挑燈夜戰。但是他的產品研發工作好像進展總是無法達成預期，部門員工也走馬燈的換，頻頻跳槽。走得時候楊凱都百般挽留，員工最常見的一句話是：“楊總，你是一個好人”，然後義無反顧地走了。就像他大學時瘋狂的追求的那個女孩，在和他分手的時候講的話一樣，太傷人。

公司人力資源部為了說明楊凱，找到了已經離職的研發主管王曉明，希望瞭解他眼中的楊凱。王曉明以前楊凱手下的一名研發經理，做了兩年一直沒做出成績，被楊凱經常歎息“眼高手低”。現在一家規模更大的公司工作，帶領團隊突破多個國家級研發課題，成績卓然，被快速提拔為集團研發總監。楊凱聽到王曉明在成績，偶爾也會說“這小子，我當時怎麼沒看出來哪？”。

以下是王曉明眼中的楊凱：楊凱是個好人，技術能力強，我在面試中就看出來了。到了公司三個月後，我覺得我遇到了人生中最好的老闆。你遇到問題，他馬上告訴你；如果你做出不來，他就親自做出來給你看；

但是過了一段時間，我的心裡開始犯嘀咕，每次遇到問題，你都幫我解決，是不是不信任我呀？每次我做不出來，他那個失望的眼神，讓我覺得自己是個做錯事的孩子；我也是一個有想法的人，有時按照自己思路設計出程式，他一看和他的思路不一樣，他也不聽我解釋，立馬按照他的思路推倒重來，慢慢我的自信心漸漸降低，心想“反正我做再多，到最終會被你推倒重來，還不如我什麼都不做”。

於是他就越來越忙，我越來越沒事做，兩年下來，能力沒長進，信心也沒了，我只好選取跳槽。楊凱是個好人，但是不是一個好領導。公司人力資源部同事聽完王曉明的肺腑之言，不知道如何該如何和楊凱講這件事。

楊凱的故事，讓我想到一個二戰時期戰神巴頓將軍的故事。

二戰中的某一天，一隊英美盟軍軍佇列隊行軍，奔赴攻打德國的戰場。一個英國士兵發現在隊伍旁邊停著一輛出現機械故障的坦克，巴頓將軍和幾個忙碌的專案兵趴在坦克邊上。

這個英國士兵就跑到巴頓將軍旁邊問道，請問巴頓將軍，這個坦克哪裡出了問題？巴頓將軍回答道，我怎麼知道？英國士兵問，不知道哪裡出了問題，您爬在這裡幹什麼？巴頓將軍回答道，我的工作不是修理坦克這種技術活，我趴在這裡，是要讓他們和你們知道，在戰場上遇到任何難題的時候，我巴頓將軍都和你們在一起。

巴頓將軍的這番話體現了一個領導者的智慧。一個好的領導者不是說明員工解決技術性問題，而是展現一種領導姿態，搭建一個管理平台，適時爭取資源和榮譽，讓下屬在承擔責任中成長和完成。

當一個領導者對“該做什麼事情，不該做什麼事情“不清楚時，或是對自己管理能力沒有足夠信心時，往往通過“做員工該做的事情”來刷存在感，以證明自己在組織中存在的價值。

事必躬親的領導，將自己和員工處在一個“技術型競爭者”的位子，管理工作變成了領導者個人的獨角戲，其他人都成了配角和跑龍套的角色。在管理範圍明確的情況下，事必躬親的好人還勉強混得下去，在目前不確定的商業環境下，事必躬親的領導的個人能力短板，將擴大為團隊發展的短板，最終限制員工發展機會和企業競爭力。

故事三：仗義執言孫大雷

孫大雷是一個民營上市公司的財務經理，也是和老闆一起打江山的人。他在公司內的口碑是：心直口快，仗義執言，刀子嘴豆腐心，人起綽號“孫大炮”。

孫大雷非常享受自己“好人”和“正義”形象，不斷強化自己英雄形象，後來他的下屬覺得他不近人情，同事覺得他太囂張，老闆覺得孫大雷離自己越來越遠了。除了幾個情投意合的“戰友”，孫大雷成了孤鷹一個，大家都敬而遠之，部門工作也無法順利開展，最後老闆只好給他安排一個顧問的閒職，離開公司核心管理團隊。

讓我們來看看孫大雷以往的兩件暴脾氣的趣事。

公司剛剛上市的時候，有位財務部的核心骨幹還不太適應，在報表統計中出了點小紕漏（其實也不是什麼原則性錯誤），孫大雷當時暴跳如雷，當著公司上百人的面對這個財務部同事大加訓斥，要她當面全體員工面念悔過書，扣除當年度獎金，這個女員工當時就抱頭痛哭，過了一段時間就以家庭原因辭職了。自此之後，部門員工和孫大雷的距離越來越遠，犯了錯也想辦法隱藏和隱瞞，財務部的問題也就越來越嚴重了。

在公司的高層管理會議上，孫大雷向老闆發飆了。當時公司經營遇到了一些問題，高層管理團隊一起商討應對和改善措施。孫大雷突然站起來拍桌子說，我覺得公司這些問題都是李總（老闆）一手造成的，去年他不應該花錢去投資建設新工廠，他只是為了自己面子上好看讓我們公司處於險境；還有你，王總（公司銷售副總），都是你今年業績沒完成好，還搞了那麼多逾期賬款，你也要付責任。緊接著每個部門的負責人都被他罵了一遍，管理改善會議開不下去了，高層團隊之間共榮共辱的氛圍沒了，變成了噤若寒蟬，相互推諉和指責。

孫大雷這類人物，相信每家公司都或多或少存在。這種正義感很強的好人，仗義執言的初心都是好的，也能看到和講出一些別人看不到，或是看到了講不出的問題，這本來是一件好事。

但是他們一旦執著於自己“魏征”的形象，便可能不顧場合的做一些“驚世駭俗”的大事，目的不再是反映和解決問題，而是為了賺的粉絲的“滿堂喝彩”，個人“居高臨下”的虛妄感受。一切都開始變形了，他們還渾然不覺。

領導者一定要切記“不忘初心，方得始終”，有好的管理意圖，還要因地制宜，因勢利導的調整自己的管理手段和實現路徑。該雷厲風行的時候雷厲風行，該和風細雨的時候和風細雨，給別人機會和面子，就是給自己機會和面子。

看到問題，把問題解決掉才是能力，樹立目的，把目的實現才是本事。

故事四：謙良恭讓馬英九

馬英九是台灣地區的領導人，也是大家公認的好人，充分體現了“謙、良、溫、恭、讓”這五個中華君子五德。然而形象正面，陽光帥氣的馬英九在台灣地區的民意支援度跌至6%，比深陷貪腐弊案的陳水扁還要低，在他的領導下，台灣經濟停滯不前，民生改善人民無感，最終導致國民黨大選中慘敗，2016年政權岌岌可危。

撇開全球政經趨勢和島內政治角力不談，根據我的觀察馬英九先生犯下了三個管理大忌：

1、缺乏明確的領導願景。

上任初期馬英九提出“不統，不獨，不武”的囚籠原則，讓國民黨變成了一個安於現狀，變成了一個靠“向大陸乞食為生”的政黨，台灣社會失去前進方向，進入唯利是圖的時代。領導者不能忽視員工的短期利益，但是切記“以利交者，利窮則散。以財交者，財盡則絕”。

2.用人同質化，政策不接地氣。

馬英九是哈佛大學的法學院的博士，所以在用人的時候，大部門團隊成員都有博士或是教授背景，這些學術水平比較高的團隊偏重於政策研究和策略制定，缺少基層工作經驗，“陽春白雪”無法和基層“下里巴人”打成一片，這也導致他們的政策無法高效推動執行，有問題無人敢幫馬英九擋子彈，萬箭穿心直指馬英九。大部分的管理者都希望用和自己差不多人，一方面大家容易溝通，另一方面也造成團隊的集體盲點，容易掉進大家意識不到的陷阱。

3. 缺少領導魄力和個人膽識Guts。

馬英九上任初期希望討天下人歡心，在政策制定和用人方面力圖做到周全，不敢做艱難決定，他的個人膽識也是讓人詬病地方，遇到問題先道歉，關鍵時刻總是姍姍來遲，讓本來要挺他的人都不敢為他出頭，最終落到個“敵人永遠是敵人，朋友也變成陌路人”的下場。領導者的魄力不是在順風順水的時候顯現的，而是在艱難時刻展現個人意志和管理魄力，不是順水推舟做“讓大部分人感覺舒服”的決定，而是要堅決做“對”的決定。

小結

管理大師彼得.杜拉克說，管理不在於知，而在於行。管理者必須用結果證明管理者的價值，而不是其他。同時他也說“我永遠不會提拔一個永遠不犯錯誤,特別是永遠不犯大錯誤的人擔任高層的工作。”

好人是一個領導者的必要條件，而不是充分條件。

好人必須要學習

1建立的有吸引力的團隊願景，並有效組建差異化的團隊

2設定和實現管理標準，

3. 提供空間和平台說明員工成長和完成，

4.適時調整自己的管理方法和路徑，

5.借助關鍵時刻和艱難時刻展現個人魄力。

因為這些是好領導的必備的素質。

不要執著於做個好人，要努力做個好領導。唯有如此，方可影響和說明更多的人，讓他們感受到好人的力量。